zh-cn 2008-07-05T02:05:34Z hourly 1 2000-01-01T12:00+00:00 http://www.nmktmag.com/ReadNews.asp?aType=article&newsid=1445

1月初，北半球仍是隆冬季节，地处美国内华达州沙漠地带的拉斯维加斯却正如火如荼地举办着一年一度的国际消费电子展(CES)，连凯文·科斯特纳(Kevin Costner)、小野洋子(Yoko Ono)、玛丽·布莱姬(Mary J. Blige)等娱乐界名流也纷纷前来捧场。然而，苹果公司CEO史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)却一如既往地只钟情于他的Macworld大会。他一边为iPhone在2007年取得的300万部销量而得意，一边揣摩、预想着苹果公司的发展前景。与此同时，他还聆听着从CES上传来的各种声音。微软PC产品营销部门总经理戴维·福斯特(Dave Fester)的观点是："市场推动电脑制造商们走时尚化路线。"而戴尔CEO迈克·戴尔(Michael S. Dell)则指出："我们置身时尚行业，我们销售的产品越来越多地标示出'我'的风格。"

无论是戴维·福斯特所说的"时常化路线"，还是迈克·戴尔所说的"我"的风格，实际上，早在1997年乔布斯重返苹果公司时，甚至是1976年他和朋友一同创立苹果公司时，他就意识到设计的重要性和价值。乔布斯回忆说，他从里德学院退学后常去旁听一门不收费的书法课："在那里我学习了各种衬线和无衬线字体，如何改变不同字体组合之间的字间距，以及如何做出漂亮的版式。"10年后，第一款Macintosh诞生，乔布斯把自己当年旁听到的知识全都融入到这台"令人震惊"的电脑中。再后来，连比尔·盖茨都大发感慨且承认："我不过是乔布斯第二。在我之前，苹果公司的飞速发展给人以太深的印象。"

"在苹果公司面前，一切创新创意明星产品都黯然失色"

自第一次世界大战期间格洛皮乌斯在德国魏玛创立包豪斯学校以来，设计就与现代工业紧紧地捆绑在了一起。《美国大百科全书》将现代工业设计的起点确定为包豪斯学校的创立。但对于IT行业来说，1998年6月苹果公司iMac G3的诞生，则是工业设计的一个重要里程碑。在此之前，没有人能够想象一台电脑可以是如此形象：外形"酷毙了"，色彩斑斓，机身像QQ糖般质感、圆润，让人感受到了灵性，产生无限遐想。iMac的出现不仅仅是对计算机传统设计理念的颠覆，它也帮助苹果公司摆脱了长达3年连续亏损的困境。令乔布斯更为欣慰的，还有他重新执掌大权后相继开发出的iPod与iPhone系列也深得粉丝们的热捧。在中国，苹果公司的忠实拥趸有一个"苹民"的雅号，而iMac的狂热分子也称作"麦客"。正是在忠实消费者的追捧下，IDC最新发布的统计数字显示，苹果公司在全球占有的市场份额由3年前的1.8%上升到了现在的3.2%，营业利润超过了18%，而戴尔的营业利润仅为6%。

苹果公司经营业绩的快速提升，与iMac、iPod、iPhone三大"i"系列产品卓越的设计密不可分。《快品牌》一书的作者金错刀评价说："苹果公司的产品绝对是所有营销人的梦魇，在苹果公司面前，一切创新、创意、明星产品都黯然失色。"

曾在慕尼黑西门子设计总部任职、荣获"2006年中国设计业十大杰出青年"称号的上海杨明洁联合设计机构总监杨明洁告诉记者，当设计得以转化为凝结在商品中的无差别人类劳动即价值时，"它首先必须博得终端市场上消费者的认知，继而是认同，最后能达到让消费者喜欢的程度，才是真正实现了价值转化"。而"i"系列产品正是依靠苹果公司30年来形成的独特设计思路，从博取消费者"喜欢"的角度出发，为迎合消费需求，强调品牌"i"(我)的诉求，在产品上打下了鲜明的私人化、个性化标签。苹果公司主管工业设计的高级副总裁乔纳森·艾维(Jonathan Ive)在回顾"i"系列产品的开发时曾说："设计一台与众不同的计算机并不难，难的是如何让使用者感到贴心好用。"而"贴心好用"恰恰是乔布斯对艾维所领导的设计团队提出的要求。在开发iMac G3时，为了让机壳多姿多彩而又不显得廉价，艾维大胆使用了塑料，并亲自带领设计团队进入糖果工厂，学习如何制作漂亮的软糖。从此在iMac引领的潮流下，全世界都开始关注IT产品的塑料外壳设计。

随后诞生的iPod、iPhone，同样秉承了iMac的风格，一瞥之下，便可以知道是苹果公司的产品。对此杨明洁赞不绝口："苹果公司在品牌识别方面是做得最棒的！"苹果公司不仅做到了设计上的个性化，更是做到了风格上的统一性。杨明洁不惜用了三个带着感叹号的"非常"来概括苹果公司的设计风格："非常纯粹！非常安静！非常简约！相对于完全直线，显得比较柔和，但它所用的全部曲线却是极其合乎逻辑的。"他进一步指出："苹果公司从最初把单一产品iMac做好，然后把iPod、iPhone等'i'系列产品做好，当产品体系足以支撑一个大品牌时，苹果公司的竞争力就完美地彰显出来。"

打破陈规，突破自我

如今，谈及风靡全球的苹果公司产品，人们总会想起那个特殊的标识：一个被咬掉一口的苹果。苹果在古希腊神话里是禁果，但它象征着智慧，亚当和夏娃正是偷吃了苹果之后才开始思考的。而这个被咬掉了一口的苹果，也象征着苹果公司的企业文化与设计理念：偏执，创新，注重智慧、朝气，富于生命力。

2007年1月9日在发布iPhone的Macworld大会上，乔布斯在演讲中引用了美国冰球明星韦恩·哥林斯卡(Wayne Gretsky)的一句名言"我溜向冰球要去的地方，而不是它在的地方"，他说这也正是苹果公司一直努力的方向。此前他还说过这样的话："有时我分不清'将要怎样'和'可能怎样'的区别，也不清楚应该一步到位还是循序渐进。平衡理想和实际是我应该注意的地方。"

就是这样一位"平衡理想和实际"的企业领导人，当年在绝大多数人不看好的情况下，执意开发iMac系列。甚至迈克·戴尔曾经刻薄地说："要是让我来管理苹果公司的话，会立刻将它卖掉，把资金还给股东。"然而iMac以及后来的"i"系列产品所取得的成就却是迈克·戴尔始料未及的，他更是无法想象，过去的10年证明了乔布斯卓越的创意和领导能力，苹果公司的股票至少翻了10倍，将戴尔远远地甩在了后面。

最初乔布斯不是没有打过退堂鼓，他在给斯坦福大学的毕业生做演讲时极为坦然和直率地说："当我重返公司时，情况远比我想象的糟糕。苹果公司的职员被认为是一群失败者，他们几乎放弃了所有的努力。"可当他坚持下来之后，iMac很快便为苹果公司赢得了良好的口碑。当许多企业都在抄袭、"借鉴"他人的设计成果时，乔布斯却坚持独立研发，他甚至不允许自我抄袭。当第二代iMac的设计图纸被送到乔布斯的手中时，他对第一代iMac的"缩水版"非常不满意，当即找来艾维，两人在乔布斯家的花园里踱步、思考。乔布斯逐渐理清了自己的思路，他对艾维说："每件东西都必须有它存在的理由。有时你可能需要从它的后面看，为什么必须要有一个纯平显示器？为什么必须在显示器旁边放一个主机？"置身于花园内，他突然灵光一现："它应该像朵向日葵。"两年后，艾维领导的设计团队终于将这朵理想的"向日葵"绽放于现实之中，2002年，苹果公司凭借iMac G4又一次站在了市场的制高点上。金错刀对苹果电脑和乔布斯的设计甚是赞许："设计是'酷'苹果的又一个招牌动作，苹果式设计正来源于乔布斯独特的'科技美学主义'。"

同样，iPod和iPhone的设计开发同样惹人注目。事实上，在iPod和iPhone面市之前，便携式影音设备与手提电话市场早已成为"红海"，在一轮又一轮的洗牌之后，苹果公司的众多竞争者已经拥有了很高的知名度、美誉度以及忠实的消费群。然而令人难以想象的是，在2007年6月29日iPhone销售的第一天，众多消费者在曼哈顿苹果公司旗舰店的门口"安营扎寨"，其中包括费城市市长约翰·史崔特(John F. Street)，他们不惜排上十几个小时的队，只为拥有一部最新款式的手机。

iPhone是让全世界为之一震的手机。美国《商业周刊》说："iPhone不仅是一部手机，同时还是全球首台真正意义上的功能强大的亚笔记本，采用了经过专门优化的Mac OS X操作系统。"

用户体验，细节至上

在设计上，苹果公司一方面迎合了后现代美学中的存在主义、个性、自我、创意、多元等诉求，另一方面，它更为推崇"顾客即是上帝"。乔布斯曾骄傲地对媒体说："在苹果公司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便？它对用户来讲是不是很棒？每个人都在大谈特谈'用户至上'，我想其他人都没有像我们这样真正做到这一点。"

为了做到这一点，乔布斯付给设计师高额工资，苹果公司设计师的年薪高达20万美元，比工业设计领域的平均薪水高出50%以上。而艾维作为公司高级副总裁更是拥有至高无上的权力，甚至可以与乔布斯并驾齐驱。正因为如此，艾维领导下的设计团队并不像其他公司里的设计团队那样只是一个聚集创造力的小圈子，他们与工程师、市场营销人员甚至远在亚洲的外围制造商都保持着密切接触。他们不仅仅是造型设计师，还是使用新材料和革新生产流程的领导者。有一个小例子可以充分说明问题，苹果公司的设计团队想方设法在iPod白色或黑色的内核上覆盖了一层透明塑料，以增加材质的纵深感，满足消费者的视觉感官。

或许是乔布斯过于强调用户体验、细节至上了，多年前苹果公司在曼哈顿开设第一家专卖店时，这个完美主义者要求将专卖店使用的意大利大理石送到苹果电脑总部，他要亲自检查大理石的纹理。他要求从外表上看iMac看不到一颗螺丝，很不幸，一名设计师设计的模型里露出了一颗螺丝，乔布斯立即将他解雇了。对此，曾效力于苹果公司的一位设计师评价说："苹果公司也许是世界上最精于设计的公司，这都是因为史蒂夫·乔布斯。"

杨明洁在分析苹果公司的成功时对记者说："苹果公司前期的产品是比较混乱的。1997年乔布斯重返公司后，他将15种产品缩减为4种，然后将所有的精力都放在了这4种产品上。从产品的开发设计、广告、门店装修到传播方式的选择、销售人员的标志性微笑，再到售后服务，苹果公司实现了高度的统一。从细节着眼，苹果公司的品牌识别体系是非常清晰的，包括后来的iPod、iPhone也都非常清晰。"

《商业周刊》日前公布了2008年度十大最值得关注的电子产品，苹果公司将于今年夏天发布的第二代iPhone——iPhone Redux名列榜首。分析人士称，在iPod和iPhone"光晕效应"的带动下，苹果公司的业务有望一路走高。坊间流传的消息说，乔布斯甚至想在汽车领域潇洒玩一把，与大众汽车联手打造"i"家族的新成员iCar，这辆车在设计上将会给消费者带来怎样的视觉冲击与巅峰体验呢？只要传言不谬，耐心等待，乔布斯会给消费者一个答案的。

]]> 2008-06-25T22:46:28Z http://www.gemag.com.cn/gemag/new/Article_content.asp?D_ID=5215

宝洁CEO雷富礼和管理大师拉姆·查兰关于将创新融入公司日常运营每一个环节的最新洞见

2000年中旬时，宝洁显然处于必须改变的境地。简单地说，它在市场上没有取得优势，对投资者失信，又将市场份额输给主要竞争对手。它既不是其客户最好的供应商，也不是其供应商最好的客户。

在这一困局下临危受命的CEO雷富礼（A.G. Lafley）在接下来的几年里成功实现了绝地反击。从2001年到2007年，宝洁的销售额从390亿美元增长到760亿美元，净收入超过430亿美元，自由现金流达到500亿美元，产品组合中有23个10亿美元级的领先品牌。2007年，已成为美国屈指可数的管理大师的雷富礼与同样堪称管理大师的拉姆·查兰（Ram Charan）合著的新书《游戏规则颠覆者》（The Game Changer）揭示了宝洁大逆转的幕后驱动力—答案并不出人意料，正是近乎老生常谈的"创新"。

对任何一个想成长并取得成功的企业来说，创新都必须是核心驱动力。我们生活的时代变化速度如此之快，今天独一无二的产品或服务到了明天就平常无奇。胜利—在游戏中比竞争者玩得更好，如果有必要就改变游戏—要求找到保持收入和利润有机增长并能持续改进边际利润的方法，而创新永远是实现这一目标的最佳途径。

与其他论述创新的著作有所不同的是，《游戏规则颠覆者》提倡将创新整合到企业的所有运营环节，而不是将其视为一个孤立的因素。管理者总是先作出商业决策—争夺哪个市场、生产什么产品—然后才转向创新寻求支持。宝洁的成功证明了这种传统智慧的错误，创新必须置于企业的中心，作为每个关键决策的基础，这样才能找出正确的目标和企业战略，作出能够赢得胜利的选择。这是所有领导者的工作核心，实际上，CEO也必须是CIO—首席创新官。

虽然不能取得即时回报，但真正的创新所能带来的竞争优势是任何短期盈利无法比拟的。虽然所有管理者都乐于标榜"创新"，却不是所有人都具有能真正实现"创新"的长远视野和特殊气质。正如本书作者之一拉姆·查兰对《环球企业家》所说的："创新的领导者都是好奇的。他们能够将事物联系在一起，并创造出新的想法。他们敏感而耐心，寻找天才，然后将天才聚集到一起。"

发明还是创新

为了理解创新，首先要知道创新与发明的区别。发明是通常能转化成切实成果的新想法，比如某种产品或某种系统；但创新是将新想法转化成收入和利润。在实验室里看起来很伟大、却在市场上遭遇失败的想法并不是创新，最多属于好奇。就像杰夫·伊梅尔特曾经说的："没有客户的创新毫无意义，甚至根本不是创新。"

创新需要发明才能实现，但发明本身并不是创新。在许多公司，能取得专利的发明就被视为创新，这些公司也经常被吹捧成"创新的"。实际上，在公司取得的专利数量和财务成功之间并无联系。在人们愿意买你的产品、为之付钱、然后还愿意继续购买之前，根本没有创新可言。一个不能给客户创造价值、给公司带来财务收益的惊人产品并不是创新，只有取得财务结果，创新才算完成。

真正的创新可以改变企业所在的商业环境—市场、客户、竞争和社会。改变游戏意味着不会受制于企业和行业根深蒂固的传统智慧，能主动抓住机会勾勒出新的游戏前景或者新的空间，然后掌控住自己的命运。能改变游戏的领导者寻找的是能给公司带来长期繁荣的可执行的想法。比如，宝洁通过一次性尿布创造了新的市场空间；苹果同样用iPod开创了全新的市场空间，并改变了音乐、媒体和消费电子公司等通常并非其竞争对手的游戏规则。宝洁和苹果都拒绝安于现状，它们反过来重新定义了现状。在这个过程中，它们迫使竞争者按它们的规则进行游戏。这还不是终点。iPod圆滑的设计给苹果带来了新的能力，并成为iPhone的一个先兆，而后者正在改变手机公司的游戏规则。

现在，成为改变游戏者的好处越来越多—仅靠防守来求生存的风险变得更高，而创新能使企业处于攻势。如今的改变速度已经不可与20年前相比，"创新还是死亡"就是这个游戏的真实名字。宝洁的核心产品正日益遭到来自自有品牌（private brand）的挑战，没有持续的创新它就会受到大众化的威胁。大众化会将价格压低，来自创新的差异化则具有溢价。而且，现在的竞争比以往任何时候都激烈—而且只会变得更激烈。因为互联网的出现，价格前所未有的透明，这就压低了利润空间。更开放的交易系统和更有效的运输缩小了经济意义上的地球，更好的通信和互联网宣告了空间距离的死亡。风险资本的发展和像中国、古巴这样的大型经济体的崛起意味着出现了新的竞争者。而保持领先的唯一方法就是持续创新。

创新的实践

每当谈到创新及其对未来增长的重要性时，许多中层管理者并不为所动。对他们来说，诸如完成数字任务或削减成本这样的日常运营更优先，这直接关系到他们的职业前景，将未来赌在创新上是有风险且让人畏缩的。"提出新东西有什么用？没人会给我资源来做这个。""我话还没说完，别人就开始打击我的想法。"

这些抱怨多少说出了一些真相，但它们与构筑赢在未来的能力毫无关系。每个负责公司损益的领导者都必须促成创新，即便公司本身缺乏创新文化。每个中层管理者都要问问自己有没有参与一两项甚至更多的以创新为中心实现增长的项目，如果没有反而应该感到担忧，因为这意味着已经落后了，或是面临着在未来所需的技术中被孤立的风险。没有这样的项目，你既不能建立起自己的能力，也不能学会应对不确定性和管理风险。知道如何纵观全局作出决策—将整个公司所有人的不同技能集合在一起促使创新发生—能使CEO名副其实。尽管你的职位可能只是中层管理者，你也必须参与并掌握观察客户、洞察创新契机的艺术。

创新失败的原因往往并不是没有找到新想法的能力，而是因为没能作出正确的联系和进行正确的交谈。管理者必须花费很大的力气将创新置于他们思考和决策的核心，创造出能将想法转化成利润的组织机制。

想一下：每个公司都有相同的预算程序，这种程序是经过提炼并整合进公司DNA中的。但是很少有公司能这样对待创新。经过深入地观察，我们能从宝洁、乐高、霍尼韦尔、杜邦、通用电气和诺基亚这样的领先公司中找到这样的程式。

我们建议公司做以下4件事：培养未来的领导者、改进生产力、执行战略、创造创新。创新是将每件事粘合在一起的胶水。不能坚持创新实践，就没有哪家公司成就卓越—甚至不能生存下来。

就像雷富礼说过的，创造创新是可行的。但这永远不会结束。这也没关系，放松一点。人类与创造力有着千丝万缕的联系，我们渴望将其表达出来。通过强调创新，你将开发出员工最深层的才智和职业欲求。毫无疑问，现在的宝洁是一个比2000年更快乐的地方—这并不完全是因为人们看到他们的业务稳定增长、公司股票价值上升（当然这也有帮助），也是因为更多的人在开始工作时感到兴致盎然。因为他们更多地参与了进来，发挥出更多的能力，并且是以一种从来不曾预料到的方式。

最后，你其实别无选择。那些长期创新失败的公司本身也将遭遇失败。因此，每个领导人都必须把创新变成组织战略的一种驱动力。这意味着要建设一个将创新视为目标和社会化过程，予以支持，然后实现创新的组织。只要持续这样做，拥有这些特质的公司就能因为习惯于将风险管理当做惯例而得到更好的结果。就像复合利率的力量，创新—不管大小—也能逐渐累积起来，并在竞争中创造出越来越大的差距。

来自宝洁的经验

宝洁是少数能够打破大众化（commoditization，指产品的生命周期中，高利润的新产品逐渐因竞争的加剧和进入成本趋低而变成稀松平常且利润微薄的产品）枷锁，通过实行和管理整合到日常事物中的创新程式，在可持续的基础上创造出有机增长的公司。大多数公司只有创新程式中的部分片段—比如将某种新产品引入市场的投放过程，同时创新程式中的每一个因素都是离散的，既没有彼此联系起来，也没有整合到日常的公司管理和预算、资源分配这些的重要决策中。宝洁在管理上的突破就是在以消费者为中心的基础上，将创新作为一个可以整合的程式进行构思和执行。许多人认为创新是靠运气又充满风险，不像其他商业程式那样可以管理，宝洁的经验清楚地证明了创新也可以是领导者的日常工作。这是领导力实践上的一个巨大进步。

作为关键目标，宝洁的领导者们选择了50%到100%，甚至更高的增长率，超出行业和GDP增速。制定和实现这样野心勃勃的目标需要很大的勇气，而这勇气就来自创新程式能够被执行的信心。仅仅是削减成本、提高生产力和重组业务组合并不能实现这样的目标。

重要的是，扭转宝洁困局的关键不仅在于做了什么，也在于没做什么。当一个大企业陷入麻烦，通常下意识的反应就是重组结构、重塑规模、重新结盟。为了重回正轨，掌管财务的人会掌权，而他们的眼光就局限于降低成本和缩小业务范围。尽管宝洁确实需要重组和再定位，但其CEO雷富礼和他的团队眼光更长远。

简单地削减成本可能有助于实现短期目标，却不能帮助宝洁实现有机增长。"试－对"（tried-and-true）的方法忽略了持续的创新程序能够改变商业境况，将看上去是低增长的市场重新定义成高增长的机会，或者将并无吸引力的产业分解成一些诱人的部分，从而为可持续增长铺平道路。

宝洁的领导者同时在精神和组织运行方式上作了重大改变，从科技推进转变成消费者牵引的创新模式。这是公司运行方式的根本转变，也是基于消费者就是老板的核心理念。通过证明对创新的投资能带来切实的回报，宝洁树立了创新的可靠性，也使人们有动力作出更多创新。现在，创新坚定地支配着宝洁在目标、战略、资源分配、系统评估、对关键人才的挑选、提拔和奖励等多个方面的决策，彻底、系统地整合进了运营的每一方面，成为宝洁的日常惯例。只有少数公司能在这方面接近宝洁。

诺基亚也是很好的例子。它正在改变全球通信产业的游戏规则，特别是手机终端部分。尽管占有全世界最高的市场份额，将第二名远远抛在身后，诺基亚仍保持着凌厉的攻势，努力打破快速大众化的枷锁，利用迅速增长的信息消费市场。数十亿消费者正在涌入这个新兴市场，特别是低收入国家。对诺基亚执行创新的整合程式的信心给了CEO康培凯和他的团队极大的勇气，2006年7月，诺基亚宣布了向互联网公司转变的目标。

即便手机终端仍是诺基亚的主要收入来源，其未来的有机增长潜力部分就潜藏在"使用收入（usage revenue）"中，这种收入来源于消费者通过诺基亚获得各种内容、信息和娱乐。但是，尽管手机销售数量能实现充分增长，但销售收入却因快速下跌的价格无法以同样的速度增长。现在，诺基亚要利用它的核心优势—品牌、规模、技术、创新程式、与客户无与伦比的联系—来迅速实现成为互联网公司的诺言。因此，诺基亚不仅开始改变摩托罗拉等其他手机制造商的游戏规则，也让沃达丰这样的运营商、谷歌这样的互联网公司和华纳音乐这样的娱乐公司面临游戏变局。

另一个改变游戏的创新来自戴尔与惠普间的白刃战。戴尔创造性的直销和定制业务模式非常著名和传奇。2005年，托德·布拉德利（Toddy Bradley）接管惠普个人电脑部门，当时它正处于亏损，并被视为市场上的第二名。尽管布拉德利一开始试图通过成本控制和聚焦业务来重整秩序，他却意识到未来取决于开展和实行创新的整合程式。根据在不停变化的快速大众化的PC产业中必须保持前进这一原则，这一部门重塑了组织结构。布拉德利和他的团队不到两年就开发出了新产品，持续赢得市场份额并改进了盈利情况和现金流。在写作这本书时，惠普在市场份额占有率上已经是第一。依靠供应链并不能赢得PC业的新游戏，而是要依靠差异化和有效的创新程式。对惠普而言，另一个附加的好处就是，布拉德利倡导的创新程式将被应用于公司的其他部门。但战争并没有这么简单，戴尔正在通过一些赢得新产品和设计奖的新创新进行反击。

创新的方法论

为了让创新得到回报—即让它转化成销售和盈利的可持续有机增长—就必须将其整合到你的企业运营中：企业的整体意图、目标与战略、结构与系统、领导力与文化。实际上任何企业都有8个必须组织起来以实现创新的因素。这8个因素共同驱动工作，也就是说，它们应彼此整合到一起，并且整合进企业的日常运营。必须谨记的是，这只是一个模型，而不是要刻意遵循的古板教条。它意在提供一种指南，将使一个组织变得更创新这一看似无比艰难的挑战分解成易于管理的几部分。要想让它有效，就必须随着情况的改变和特殊挑战的出现对其进行修改。尽管我们为了更容易理解而将这个模型描绘成线性的、连续的方式，实际上，这个模型在执行过程中并不需要任何特定的顺序。你可以任意使用这些驱动因素，将创新整合到你的组织中，而且可以一次使用多个因素。随机应变、符合常识、切合实际、"摸着石头过河"以便找出在当时情况下什么最适合你的组织，这些都对模型发挥作用和让创新扎根组织至关重要。

无论你的企业是生产消费产品、提供服务还是工业产品，对能改变游戏的创新而言，指导原则都是将消费者或客户置于这个框架的中心。尽管很多企业说自己是"以客户为中心"，却很少有企业真正将客户视为老板，放到创新的中心。当以下8个因素完全协同工作时，保持有机增长和在竞争中塑造出差异的目标会履行得最好。


1.激励性的目标与价值

以创新为核心的公司是鼓舞人心的工作场合，在那里工作的人们会因为更高的目标挑战而倍感兴奋。拥有比制造出能让华尔街高兴的数字更伟大的目标能赋予工作更多的意义，并使组织团结统一成一个整体。

宝洁就是目标导向和价值驱动的公司。全世界几十亿人正通过能得到并能负担得起的产品和服务努力改善自己的生活，宝洁的目标就是，通过持续提供表现、质量和价值比最好的竞争者还卓越的品牌和产品，以细小却有意义的方式改善人们的日常生活。

宝洁所倡导的价值—诚实、信任、领导力、主权、对服务及赢得消费者的热忱—将目标转换成行动，并在日常行为中体现出来，首当其冲的就是他们如何对待消费者和自己人。

宝洁的目标和价值并不独特，但因为其一代又一代的员工都信奉并实践它们而获得了巨大的力量。关键就在于将它们诠释出来，将其与赢得当今市场联系起来。比如，在一两代人之前，宝洁主要聚焦于服务美国、加拿大和西欧的中等收入的母亲们。现在，他们渴望服务于全世界发达国家和发展中国家那些收入水平和生活方式各异的、更为多元化的人们。

宝洁人为宝洁的目标所激励，而其价值又将他们联合在一起。对这两点的强调是将宝洁转变成以顾客为老板、以创新为核心的公司第一个关键步骤。目标和价值与创新的联系激励着管理层，并鼓舞着宝洁在全球90个国家的员工。目标驱动的创新和改进日常生活的创新是更高的使命，是一个每个人都能拥护的理想，也是对人类境况提供细小却意义深远的改进的真实机会。


2.可扩展的目标

目标会影响到每个关键的选择。明确一些关键目标有助于清楚地聚焦于能致胜的战略。

因此，设定正确的增长目标对创造出能改变游戏规则的创新很重要——那样的目标要同时具有可扩展性和可实现性，但又需要通过持续的创新才能达到。

宝洁在2000年的问题就是将目标设定得过高，以致实际上连一半的实现把握都没有。在之后的调整期，宝洁重新设定了3个可扩展却又可实现的外部增长目标，比如将通常每年增长2%至3%的品类的销售增长设定为4%至6%。这样的目标有助于设定出更大胆、更创新的业务战略和更具雄心的营运计划。


3.有选择的战略

一旦设定好目标，就必须找出实现它们的方法。战略就是清晰的目标所要求的少数关键决策——那些决策不仅能赢得消费者和客户，还能打败竞争者。将创新置于思考的中心能使我们以不同的角度看待战略，之前被视为"成熟"的业务和品牌同样可以成为增长契机。创新促使宝洁的领导者将增长重心放在4个核心业务（织物护理、头发护理、婴儿护理和女性护理）和10个领先品牌上，每一个都能带来10亿美元甚至更多的销售额。创新也使宝洁能够决定不进入哪些领域，比如被放弃的食品和饮料业务，因为尽管是盈利的，却缺少可以通过创新实现增长或建立长期竞争优势的潜力。这样，资源就得以释放出来分配给增长更快、利润更高、资产利用更有效的美容、健康和个人护理等业务。同时，创新也使宝洁能够争夺超过10亿人的低收入者这一新的市场，尤其是增长最快的发展中市场。


4.独特的核心优势

一旦作出角逐哪些市场的决策，就要通过建立、强化和使用独特的核心优势来决定如何赢得游戏。核心优势与公司的长项一致，并能使公司成为行业里的赢家。它们能创造并保持竞争优势，以不同的方式整合起来以满足新的和不可预知的需求。宝洁的核心优势包括：对消费者的深刻理解，并将他们置于所有决策的中心；创建能够持续的品牌；与客户和供应商共同创造价值的能力；有效地将从全球获得的知识和规模转变成竞争优势。

宝洁为了使核心优势更强大，投入了大量的资金、资源、时间和管理力量。他们重塑了其极具价值的市场调研组织，让其致力于深刻理解消费者。调研从传统的小组访谈式转为对消费者和购物和研究，尤其是采用沉浸式的调查方法（immersive research）。这一转变花费了大量的资金，足有10亿美元之多，是行业平均水平的两倍。

宝洁花费了比原来多得多的时间与消费者相处——在他们的家里跟他们住在一起，跟他们一起在商店里购物，成为他们生活的一部分。与真实世界的联系加深了宝洁对消费者的洞察，使市场反应更快，风险更低。这改变了宝洁领导者们思维和决策的方式。完全沉浸在消费者中，这在实践上赋予了"消费者就是老板"这一理念真实的意义。

其结果就是不仅每个独特的核心优势都有所增强，还通过各个优势的联合创造出真正的竞争优势。当宝洁通过对本土的深刻认知和紧密的零售合作关系将它的优势整合在一起时，发现并且创造出更多的创新机会。宝洁领先的全球品牌成为创新的平台，并能持续地将创新商品化——所有这些都带来了更多的可持续增长和更出色的股东回报。


5.促进创新的构架

对选定战略的执行和独特核心优势的使用要求设计出能以将创新为中心的组织结构。尽管没有构造出以创新为中心的公司的最佳方法，很明显，聚焦于内部、垂直整合的组织更有利。现在是开放公司的时代，管理者们的行为和心理都必须与此一致，他们必须乐于设计出能引进外部创意并将其商品化的组织结构和工作程式。在宝洁，这被称为"联合开发"（Connect and Develop），它能带来超过50%的创新，并产生数十亿美元的收入。结构—它很可能成为一种负担，特别是对大型的全球性多元化公司而言—也可以成为竞争优势有力而可持续的来源。


6.持续、可靠的系统

创新是创造性的，却不是混乱无序的。它是从概念到商业化的系统方法。创新程式有着明确的成功标准、转折点和衡量方法。它应当与管理上的决策整合到一起，特别是在对进入的领域、以时间为基础的具体目标和关键的业绩指标的选择上。创新也与预期的收入增长和成本目标、资源的分配和再分配、员工培养和提拔，以及业绩评估和奖励密切相关。


7.勇敢、连贯的文化

文化就是即便不被告知，人们也会每天这样做的东西。在一个以创新为中心的公司里，管理者和员工并不畏惧创新，因为他们已经发展出一套专门技术来管理随之而来的风险。创新使他们的精神和思维更强大，并为他们铸就了新的核心能力。他们知道创新将持续帮助其组织保持灵敏性，不仅能应对变化，甚至能导致变化。一种向前看的创新文化能以外部变化的速度持续地改造公司。

在宝洁，现在有一种比历史上任何时候都更宽广、更强健、更持续的创新文化。它并不完美，完美也不是宝洁最终想要的，但宝洁正在朝那个方向努力。它的管理者和员工与他们承诺要改善其生活的消费者，以及作为重要的创新伙伴的客户和供应商的联系更紧密。当从不愿采用不是内部发明的创新（not-invented-here）转变成能够骄傲地运用外部智慧时，宝洁内部彼此间的联系也更紧密。他们变得更勇敢、更好奇，能向任何或者所有的新想法敞开心怀。他们也愿意承担更多风险，因为开始明白失败就是一种学习。


8.鼓舞人心的领导力

没有哪个组织不需要领导力。在整合创新的过程中，正是领导者将所有的创新驱动因素结合在一起，激励人们，并促使他们追求新高。领导者就是鼓舞者，他们必须持续以更开阔、前瞻的视野来把握行业中不断变化的情况。他们设定可扩展又可实现的目标并要求创新，也懂得创新是团体行为，对自己的智商和情商都是一种锻炼，这样他们才能与各种需要将创造力转换成实用成果的人一起工作。创新的领导者对了解客户热情高涨，他们自己就沉浸在寻找对客户需求的洞察之中。随着时间的流逝，他们将学会如何处理创新固有的风险和失败，对可能性与实用性间的平衡艺术也有了信心，并能诚实地分析失败和成功的原因。最重要的是，他们知道创新是系统的、可复制的、高度整合的过程，并能获得真正的成果。

一旦有了清晰、确定的目标，领导者们就可以开始从能改变游戏规则的创新因素中，那些自己影响力最大的入手。尽管上述8点都很重要，每一点都能以不同的顺序实行，作为CEO，最可能产生影响的是目标、战略、领导力和文化。根据不同的职责范围和企业所处的不同情况，所选择聚焦的因素也有所不同。这个模型可以用于评估任何项目，从中寻找问题和机会，它既是一种希望实现的理想状态，又可以作为诊断工具。但其中最重要的就是位于中央的一点—客户，这是任何事的起点和终点。如果知道如何始终将客户置于所有决策和行为的中心，就不会错得很远。

]]> 2008-06-17T23:08:26Z http://blogs.msdn.com/healthblog/archive/2007/08/02/future-vision-microsoft-knowledge-driven-health.aspx

Media: http://www.youtube.com/v/V35Kv6-ZNGA&hl=en
If your company ever comes to Redmond for a health industry briefing at our Executive Briefing Center, or you happen to attend one of the many keynotes I give at industry conferences throughout the year, you'll more than likely see what is known as our Health Future Vision video.

This is the third such health industry video we have produced here at Microsoft. It has been my pleasure to work closely with Ian Sands and his Industry Innovations Group (IIG) to bring these videos to life. What's particularly interesting is how accurate the videos have been in predicting future industry trends and how technology will influence the way we work. Perhaps that's because IIG does so much internal and external research before producing one of these videos. We also base them on technology that is either currently available but not widely implemented, or on technology that is being actively pursued in the labs at Microsoft Research. In any event, everything you see in the video is based on technology that is available now, or is very likely to be available within a 7 to 12 year time frame.

Our newest Future Vision Video also captures the essence of healthcare industry trends that I've been following and writing about for the last few years. This includes the rising tide of consumerism in healthcare, the retail movement, commoditization of services, information everywhere, and globalization.

In the video, we follow a young pre-diabetic patient as she ventures out on a run. During her run, various physiologic functions are being monitored and data is being sent in real time to her personal health record.

Image: http://blogs.msdn.com/blogfiles/healthblog/WindowsLiveWriter/FutureVisionKnowledgedrivenhealth_E1CD/Running_thumb1.png

Image: http://blogs.msdn.com/blogfiles/healthblog/WindowsLiveWriter/FutureVisionKnowledgedrivenhealth_E1CD/Monitoring_thumb3.png

A case manager, who has been given permission by the patient to see her data, becomes aware that she may qualify for a new clinical trial. When the young woman returns home she enters into a virtual consultation with her case manager who directs her to check with her personal physician about possible enrollment in the study. She immediately schedules a "virtual conference" with her personal physician.

Image: http://blogs.msdn.com/blogfiles/healthblog/WindowsLiveWriter/FutureVisionKnowledgedrivenhealth_E1CD/CaseManager_thumb.png

Image: http://blogs.msdn.com/blogfiles/healthblog/WindowsLiveWriter/FutureVisionKnowledgedrivenhealth_E1CD/MeetingwithCM_thumb.png

The scene switches to the young woman's endocrinologist as he beings to make rounds in a hospital. He uses a very light-weight Tablet computer to gather information on his patients, locate needed equipment, and conduct his patient visits.

Image: http://blogs.msdn.com/blogfiles/healthblog/WindowsLiveWriter/FutureVisionKnowledgedrivenhealth_E1CD/FacilityMap_thumb.png

Image: http://blogs.msdn.com/blogfiles/healthblog/WindowsLiveWriter/FutureVisionKnowledgedrivenhealth_E1CD/NewTablet_thumb2.png

We see him performing a retinal exam on one of his diabetic inpatients and sharing results with the patient.

Image: http://blogs.msdn.com/blogfiles/healthblog/WindowsLiveWriter/FutureVisionKnowledgedrivenhealth_E1CD/ExaminePatient_thumb.png

Image: http://blogs.msdn.com/blogfiles/healthblog/WindowsLiveWriter/FutureVisionKnowledgedrivenhealth_E1CD/RetinalScanShare_thumb2.jpg

He later enters a special room where he conducts a "virtual visit" with the young woman we saw at the beginning of the video. The physician, his patient, and a clinical researcher collaborate on details of the proposed clinical trial.

Image: http://blogs.msdn.com/blogfiles/healthblog/WindowsLiveWriter/FutureVisionKnowledgedrivenhealth_E1CD/OpenVirtualVisit_thumb.png

Image: http://blogs.msdn.com/blogfiles/healthblog/WindowsLiveWriter/FutureVisionKnowledgedrivenhealth_E1CD/HoldVirtualVisit_thumb.png

The doctor instructs his patient to visit a nearby retail setting, where as the video comes to a close, we see her using her "digital wallet" and a kiosk to get necessary tests and medication for the clinical trial.

Image: http://blogs.msdn.com/blogfiles/healthblog/WindowsLiveWriter/FutureVisionKnowledgedrivenhealth_E1CD/DigitalWallet_thumb1.png

Image: http://blogs.msdn.com/blogfiles/healthblog/WindowsLiveWriter/FutureVisionKnowledgedrivenhealth_E1CD/RetailKiosk_thumb.png

I think the video accurately reflects the kind of consumer-directed, quality and price transparent, knowledge-driven healthcare delivery system we'd all like to see. And while this is just a video, it certainly captures the essence for how information technology will help transform medical practice to better connect people and data, facilitate improved collaboration, and better inform everyone involved.

Now that you understand the storyline, please take a few moments to watch the video: Enjoy!

]]> 2008-06-09T09:28:50Z http://seattletimes.nwsource.com/html/businesstechnology/2004286868_brier17.html

Image: http://seattletimes.nwsource.com/ABPub/2008/03/13/2004280470.gif

A few years from now, when you drive into a McDonald's parking lot, your dashboard computer will start beeping.

The computer is synced to your phone, and both devices have geographic location services. They know where you are and, based on your credit-card activity, they guess you're about to order another burger and supersized fries.

But because you've subscribed to Microsoft Personal Trainer 2015, a premium feature of the online health-management system you've been using since 2012, technology intervenes. The services are gathering information on your behalf, using a new software platform that began taking shape in 2008.

When your car stops moving, the phone projects your image on the windshield, similar to the way R2D2 played the holographic image of Princess Leia in "Star Wars."

On the windshield, you're looking chubbier than you do in the rear-view mirror, because the image shows what you'll look like if you keep eating this way.

Superimposed on the image is your current weight, the cholesterol reading from your last checkup and — highlighted in red — a notation that you haven't used your Web-connected treadmill for over a month.

The image flickers and zooms ahead two years, showing how you'll appear after gaining an extra 30 pounds and being diagnosed with diabetes. With the ka-ching sound of a slot machine, it starts calculating what will happen to your health and life-insurance premiums. Somewhere in the background, it sends an update to your physician.

The image on your windshield is more than virtual. It's reality, based on the medical imagery, health records and genetic profiling accumulated in your online medical-record repository.

All of those images are stitched together using Photosynth technology Microsoft acquired in 2006 when it purchased a Seattle imaging startup. The images and other records are stored and distributed by HealthVault, the health-information platform the company launched in October 2007.

HealthVault plugs into Amalga, the health-care-information platform Microsoft plans to launch this summer after testing by top-tier hospitals across the country.

The McDonald's scenario is a bit facetious, but that's how I visualize the direction Microsoft is heading with its software-plus-services strategy.

Why Yahoo?

It also sheds light on why Microsoft is willing to spend nearly all of its cash on Yahoo — to give its Web search and online services like HealthVault the scale needed to attain critical mass — and why it's confident enough to keep hiring thousands of developers and building all those new buildings in Redmond and Bellevue.

Looking far ahead, this is no longer about protecting the Windows-Office desktop franchises.

The company's long-range goal is to rebuild society's infrastructure, to paraphrase Craig Mundie, Microsoft's chief research and strategy officer and Bill Gates' successor as the company's visionary.

The platform isn't on any particular computer, phone or Web site. It's more the webbing that ties them all together and the tools you'll use to manage your personal data.

Google and others are going after the same thing, and the building blocks are falling into place. It's starting with search, with systems that draw on personal medical information to tailor searches for information about health-related topics.

Just Wednesday, Aetna announced a program that lets its insurance customers tap their medical records to focus Web searches done on a special medical search engine powered by San Francisco-based HealthLine Networks.

Comfort factor

The biggest challenge may be getting people used to the new tools and comfortable with the information sharing.

"We'll have the technical capability in a relatively short time," Mundie said. "like other things, we've learned that when you're changing the infrastructure of society, it doesn't happen overnight. You have to get the thing started and stick with it until it tips over and everybody realizes it's the way."

Within a few years, consumers will probably collect and store their medical records to help them make better decisions about their care and have more control over their personal information.

Doctors and hospitals will use better systems for accessing and using all of this data.

Once these foundations are in place and dramatically more powerful computers appear, it's not so far-fetched to think of ways this information will be used and displayed, keeping you informed of your health status as if you're a character in a video game.

The first step is developing better tools to manage and use the medical data that's already being collected.

At Microsoft, that's the task of Peter Neupert, vice president of the health-solutions group, who reports to Mundie.

Neupert joined Microsoft in 1987 but left in 1998 to become chief executive of Bellevue-based drugstore.com.

Before returning to Microsoft, he served as co-chairman of a presidential committee that examined ways information technology could improve health care. Among its recommendations were making disparate health-care systems work together.

Its advice also led President Bush to establish an objective that everyone should have an electronic health-care record by 2014.

Neupert sees health care as "fundamentally an information-management problem," where Microsoft can help by building systems that "make it easy to synthesize vast amounts of data that people are collecting in various environments."

He compares health care to the travel industry in around 1998, before it was revolutionized by online services that gave consumers more options and involvement in their travel planning.

Consumer impetus

The privacy implications are spooky, but Neupert said Microsoft's research has found people want their health-care providers to get into the Internet age, starting with online lab results and the ability to communicate with physicians.

"I think you'll see a progression — if we, online, deliver real value where value is better convenience, better safety, better results, make my life easier, they'll start to use it," he said.

Regulations about sharing medical information could be a challenge, and Microsoft will undoubtedly try to have a say in how those regulations evolve, but Neupert said the company designed its systems "to be operable and legal and successful in the current regulatory environment."

The "connected health environment" that Neupert describes gets more interesting when you think of how it could modernize the health-care payment system.

Today doctors are paid when patients are in their offices, but what if they were able to remotely keep tabs on the health of their patients and intervene (and get paid) when necessary?

"With the infrastructure, I think you can change the economics, and then it's a question of who gets the benefit," Neupert said.

Fertile ground

For Microsoft, the benefit will come from selling its Amalga enterprise software to hospitals and its tool kit to software developers and firms building services that run on its health-care platform.

HealthVault is free to consumers and doctors, and supported by advertising.

So when you're sitting there in McDonald's, perplexed about the messages flashing on your windshield, the system will display an advertisement for an organic juice bar across the street.

You can drive there, leave the phone in the glove box, walk back to McDonald's and pay cash for that burger.

Later, after your heart attack, paramedics will swipe your medical card through a reader to call up your HealthVault and see if you're allergic to any medications.

The hospital will be using Amalga to line up your bed and a defibrillator, and pull your records into a dossier for the emergency-room crew.

It will also sync up with your insurance company so the treatment is covered, as long as they don't notice the ketchup stains on your shirt and the receipt in your pocket.

]]> 2008-06-09T08:30:56Z Disneynature


今天是世界地球日，迪士尼公司特别选在今天宣布他们公司新的标牌"迪士尼自然"（Disneynature）成立，以后迪士尼将在这个标牌下制作高品质的自然电影纪录片，其中打头阵的就是在去年风靡全球的BBC系列纪录片《我们的地球/行星地球》（Planet Earth）的电影版《地球》（Earth）。

作为迪士尼家族的新成员，"迪士尼自然"将把视角瞄准我们赖以生存的这个星球，同时依托迪士尼的强大商业平台（媒体、出版物、授权产品、主题公园、教育机构），向人们宣扬环保理念。"迪士尼自然"推出的第一部影片就是全境展现地球胜景的纪录片《地球》（Earth），该片由BBC与Greenlight Media共同制作，将在明年的世界地球日（2009年4月22日）首映，《星球大战》里为"黑武士"达斯维达配音、《狮子王》里为木法沙配音的詹姆斯·厄尔·琼斯（James Earl Jones）将担任英语解说。

Image: http://mymovie.blogbus.com/files/12088485451.jpg

Image: http://mymovie.blogbus.com/files/12088485450.jpg

迪士尼的CEO罗伯特·艾格（Robert A. Iger）说："我们喜欢在传承遗产和开拓创新间寻找平衡，'迪士尼自然'就是个很好的例子，我们把迪士尼一贯秉承的理念'在真实生活里冒险'交到了运用先进科技的当代电影人手中。我们希望'迪士尼自然'能唤醒大家对美丽而脆弱的大自然的理解与热爱。"

迪士尼主席迪克·库克（Dick Cook）也表示，"迪士尼自然"的目标就是提供高品质、轰动性的自然纪录片，让每一位观众看到前所未见的自然世界，并为大自然的庄严和伟大而折服，而且"迪士尼自然"制作的影片只有在大银幕上才能充分欣赏。

除了《地球》之外，"迪士尼自然"还计划在未来推出如下几部纪录片：

片名：《红色翅膀：火烈鸟故事》（The Crimson Wing: Mystery of the Flamingos）
导演：Matthew Aeberhard、Leander Ward
开机日期：2008年12月

片名：《海洋》（Oceans）
导演：Jacques Perrin、Jacques Cluzaud
上映日期：2010年

片名：《猩猩兄妹：离午夜还有一分钟》（Orangutans: One Minute to Midnight）
导演：Charlie Hamilton James
上映日期：2010年

片名：《大猫》（Big Cats）
导演：Keith Scholey、Alastair Fothergill
上映日期：2011年
简介：狮子妈妈、猎豹妈妈、印度豹妈妈在非洲大平原上的故事。

片名：《裸露的美：充满地球的爱的故事》（Naked Beauty: A Love Story that Feeds the Earth）
导演：Louie Schwartzberg
上映日期：2011年
简介：授粉蝴蝶、蜜蜂、蜂鸟、蝙蝠的故事

片名：《黑猩猩》（Chimpanzee）
导演：Alastair Fothergill、Mark Linfield
上映日期：2012年

"迪士尼自然"北美网站：Disney.com/Nature
"迪士尼自然"国际网站：Disneynature.com

]]> 2008-04-22T20:36:23Z Listening

For

The Weather

歌手:Bic Runga
专辑:Beautiful Collision

试听链接:Listening For The Weather

So I'm listening for the weather to predict the coming day
Leave all thought of expectation to the weather man
No it doesn't really matter what it is he has to say
'Cause tomorrows keep on blowing in from somewhere

All the people that I know in the apartments down below
Busy with their starring roles in their own tragedies

Sunlight sends you on your way
And those restless thoughts that cling to yesterday
Never be afraid of change
I'll call you on the phone
I hate to leave you on your own
But I'm coming home today

And this busy inner city
Has got nothing much to say
And I know how much you're hanging round the letterbox
And I'm sure that as I'm writing
You'll be somewhere on your way
In a supermarket checkout or the restaurant

I've been doing what I'm told
I've been busy growing old
And the days are getting cold but that's alright with me

Sunlight sends you on your way
And those restless thoughts that cling to yesterday
Never be afraid of change
I'll call you on the phone
I hate to leave you on your own
But I'm coming home today
Yes I'm coming home today

I've been doing what I'm told
I've been busy growing old
And the days are getting cold but that's alright with me

Sunlight sends you on your way
And those restless thoughts that cling to yesterday
Never be afraid of change

]]> 2008-04-10T22:01:19Z Image: http://img.verycd.com/posts/0509/post-302871-1125583310.jpg

Thank You
歌手：Dido
专辑：No Angel

试听链接:Thank You

My tea's gone cold,
I'm wondering why I got out of bed at all
the morning rain clouds up my window and I can't see at all
And even if I could it'd all be grey,
but your picture on my wall
it reminds me that it's not so bad
it's not so bad

I drank too much last night,
got bills to pay
my head just feels in pain
I missed the bus and there'll be hell today
I'm late for work again
and even if I'm there,
they'll all imply that I might not last the day
and then you call me and it's not so bad
it's not so bad and

I want to thank you for giving me the best day of my life
Oh just to be with you is having the best day of my life

Push the door,
I'm home at last and I'm soaking through and through
then you handed me a towel and all I see is you
and even if my house falls down now, I wouldn't have a clue
because you're near me and

I want to thank you for giving me the best day of my life
Oh just to be with you is having the best day of my life

I want to thank you for giving me the best day of my life
Oh just to be with you is having the best day of my life



]]> 2008-04-10T21:40:59Z 一、

产品设计往往被人看作是实验室里的工作，其实不然，成功的企业其产品设计都是有一个完整的流程的，是一个跨部门合作的结果，设计与市场是不能分割的。一次在菲利浦公司调研时，市场部的负责人向我介绍市场部的一个重要职责就是将"市场语言"转化为"技术语言"，市场语言往往是模糊的、非量化的，比如说"更…"、"…一点"等等，但是技术语言却要求是精确的、量化的，市场部的这一工作事关整个产品设计的成败，是整个设计流程重要的开端。在江苏扬子江药业调研时，其营销总经理也给我讲了一个例子，他要求一名设计人员设计一种新产品的包装，当这名设计人员拿着精心设计的包装兴奋地向他汇报时，他却问了两个似乎与设计毫不相干的问题，"你知道公费医疗单张处方的标准是多少？你知道这种药一个疗程要多少粒？"这名设计人员傻了眼，营销总经理解释说，不搞懂这两个问题，包装设计就不能适应市场的要求，就不可能成功。

设计要服从市场，已为我国许多优秀企业认知并实践。但是设计的作用绝不仅于此，日本企业家说：设计是商业的引擎。三星电子总裁兼首席执行官尹钟龙表示：独具匠心的设计是我们与竞争对手产品最大的不同，也是我们的优势所在。据有关资料分析，在创新产品中，设计创造的价值占产品总价值的5%不到，因为新产品的技术浓度较大；但在改良产品中，设计的价值占总价值的15%左右；在品牌产品中，设计的价值则占到80%，因为这类产品所开辟的市场是靠设计来实现的。

尼桑汽车公司认为：设计是连接消费者与企业品牌的接口。设计既是企业品牌形象的具体化，也是消费者需求的具体化，通过设计，才使得消费者利益得到满足，企业品牌得以强化。对于已经在国际市场上建立起品牌形象的跨国公司来说，设计如何不断创新，既强化、提升原有品牌价值，又能不断给消费者以新鲜的感受，是一个巨大的挑战，有很多著名的品牌不能适应这一挑战，渐渐消失了。而对于我国广大企业来说，既无国际上知名的品牌，又没有雄厚的设计力量，在国际市场上，面临双重障碍，处于国际产业价值链中非常不利的地位。为了突破这一困境，有的企业选择以品牌为突破口，有的企业以设计为主攻方向，也有的企业双管齐下，可是目前看来，效果都不是很理想，我认为一个很重要的原因就是企业没有正确处理好设计与品牌的关系。


二、

设计与品牌的关系，我用"设计成就品牌，品牌传递价值"来表达。随着世界经济一体化，品牌的国际集中度越来越高，在国际品牌的压力下，新品牌的建立越来越难。品牌管理的先驱者宝洁公司投入数亿美元之巨，欲打造"激爽"品牌，也未能成功。但是另一方面，个化化需求和技术创新又为中小企业建立品牌提供了新的机遇。在国际市场上靠什么来建立品牌？靠质量？价格？服务？靠广告？我认为都不是，质量、价格、服务只能成就一个制造商的声誉，而无法建立一个国际品牌的形象。张瑞敏先生在欧洲一户家庭进行市场调查，当问及欧洲某品牌的一款电水壶与海尔产品的比较时，女主人指着某品牌的产品说：张先生，这是一件工艺品。这句话给张瑞敏先生很大的震动，设计才是品牌的灵魂。我在韩国考察时，韩国人对设计的重视程度也非常让人钦佩，不论是三星、现代这样的大公司，还是一些我们接触的小企业，都把设计当作企业生存发展的头等大事，不遗余力，加大投入。在我国最典型的例子应该是服装业，我国服装的质量、价格、服务应该都是世界一流的，但是我们有国际品牌的服装吗？如果说广告能建立国际品牌，这些年，我们的服装企业广告投入还少吗？

让我们看看瑞士手表业的例子。70年代中期，瑞士钟表业由于忽视了石英表技术的崛起，在市场上被全面击溃。工艺精良的瑞士机械手表被走时更加准确，体积更小更薄的日本石英表取代。瑞士钟表全球市场占有率由1974年的43%(9100万只)降至1983年的15%(4300万只)以下。尼古拉斯.哈耶克（Nicholas Hayek）作为一名苏黎世的工程和工业咨询专家，钟表业的行外人，以全新的视角为瑞士钟表业开辟了新的天地。按照瑞士钟表业几十年积累的观点，工艺就是一切，工艺就是目的。而哈耶克更重视设计，给手表注入情感，注入文化，注入历史，使它不仅成为一种高质量的产品，而且是一种招人喜欢的装饰品，一种纪念品。"斯沃琪"手表品牌到现在只有二十年的历史，设计却已使其达到世界经典品牌的地位。再看看苹果品牌是怎样凭设计重振雄风的，1998年，全新的imac电脑闪亮登场，它那一体化的整机好似半透明的玻璃鱼，透过绿白色调的机身，可隐约看到内部的电路结构，奇特的半透明圆形鼠标令人爱不释手。色彩用了亮丽的海蓝色，大面积使用弧面造型，有一种无拘无束的令人震撼的美感。设计使苹果品牌得以复生，近年更凭iPod等产品的创新设计再创品牌辉煌。

设计使产品、企业与众不同，而这正是品牌确立的先决条件。但我国中小企业想要通过设计创新建立品牌，还需要特别重视两点：

一是设计要有以品牌为目标的价值追求。没有品牌意识，天才的设计也只是昙花一现，无法实现其价值。我国明清俱以"简、厚、精、雅"的设计风格为国际设计界所重视，可我国在国际上有知名的俱品牌吗？相反意大利俱设计不仅是世界上两大设计流派之一，更造就了一批世界顶尖的俱品牌。我国不乏以天然材质加工的俱，可是就没有宜家这样自然环保的知名品牌，为什么？我国民间有不少琉璃工艺大师，可是我国在世界上知名的琉璃品牌却是两位半路出家的台湾演员创立的，又是为什么？

我们不能苛求设计师也是品牌高手，但是企业家就必需要将设计与品牌有机地结合起来。只有企业家推动设计创立品牌，品牌才能为设计提供更大的平台，只有瞄准品牌目标不断努力，设计才能积累越来越多的市场资源和能量，逐渐成为国际品牌。森达集团的朱湘桂董事长就深谙此道，他曾向我介绍，在公司起步时，他就把森达定位为高档皮鞋，并以年薪超百万元的价格力邀两名台湾设计师加盟森达，后来又与意大利设计大师合作，同时，森达请来刘晓庆作为广告代言人，以大上海为市场突破口，进行品牌宣传，森达皮鞋终以舒适、高雅的设计成为中国男鞋第一品牌。目前，森达品牌已具备整合国际一流设计人才的实力，在美国、意大利都设有设计中心，森达品牌正在向国际品牌发展。

没有品牌意识的设计师，只能称为技师，没有品牌意识的企业，只能称为车间，没有品牌意识的企业家，只能称为厂长。

二是设计要有以品牌为中心的整合意识。对消费者而言，品牌才意味着价值。设计只有依托品牌，才能实现价值，品牌影响力越强，设计的价值越大。

设计是流派纷呈的，设计师是个性鲜明的，需要整合，设计本身是多维的，也需要整合，三星将声音都纳入设计整合的范围，认为：设计不只是一种外形，它是一种色彩，一种感觉，也是一种声音。我们想在所有的产品是传达出同一种感觉，同一种声音，这就是三星品牌。如果你有完全不同的声音、色彩、外表和感觉，那就很难形成统一的品牌理念，声音的作用是强化品牌内涵的统一性。

整合要以品牌为中心，要突出品牌的核心价值。如IBM的稳、BENQ的炫、SONY的新，设计就不能背离。梦特娇、宝姿风格各异，设计也不能混杂。当然，品牌的核心价值要为消费者所认同并不容易，即使如三星这样发展快速的品牌，也认为消费者对三星品牌核心价值的认知度并不高。所以三星要求设计师更多地与客户交流，宝洁公司要求设计师与消费者一起体验生活，都是为了让设计更多地以客户为中心，以消费者的价值为中心，以品牌为中心。

我国企业在设计、品牌实力都较弱的情况下，更需要以企业的战略定位为根本，以品牌为中心，整合企业的设计资源，集中力量、凝聚创意，争取突破。只有设计与品牌的紧密互动，才是成功的不二法门。

]]> 2008-03-22T15:40:24Z 重新审视你的设计战略！

看到英国工业设计公司LOEWY的一个访问，主要谈品牌和设计的关系，特别有共鸣，这些理念也是一些新的提醒：

1、产品即品牌。一旦在设计上有所突破，品牌就被赋予新的价值。

2、没有所谓的"大创意"，用户体验都是基于细节。

3、用户体验成为品牌突破过程重的重中之重。

问：现阶段，设计已成为一项重要的商业服务，它能将某一品牌与竞争对手区分开来，从而最大限度实现商业回报。您认为，一个成功的产品设计是如何帮助公司在商业战略框架内创造价值的？

LOEWY：品牌的作用是将一个"终极快速追随者"变成"全球领先者"，遗憾的是除少数几家企业，中国绝大部分公司仍被划分在前者的范畴。以制造类公司为例，他们生产的每件产品都是一则广告，在每次消费者使用的时候，该产品均会与他们发生互动并产生影响。产品即是品牌。一旦在设计领域斩获新的独创领地，品牌就被赋予新的价值。这也就是索尼、三星、松下、奥迪、苹果成为全球品牌的原因。这是刺激中国品牌进行突破的基础认知。当然，我们可以帮助他们实现，然而最终这种创意文化，或者说创意精神是在企业长期的商业行为中孕育产生的。

问：设计能够帮助客户降低成本、提高销量、扩大利润率，这些可算是众所周知的经验了。而在"体验经济"持续升温的当今，设计将如何在"强化用户体验"方面有所作为？

LOEWY：我们经常可以听到企业会寻求所谓"大创意"，"大突破"，而这种思考行为是不正确的。通常创意突破是由一系列很小的点子进行重新和更有效组合得出的。因此，关注并设计用户体验，是品牌突破过程中的重中之重。我们通常所讲的对品牌的情感是从用户第一次遇见该产品或服务，然后购买，拆包装，到第一次使用建立起来，并在随后整个产品生命周期和使用后的处理中被逐渐强化。使消费者在每次接触到该产品时均感到愉悦是成功品牌应有的作用。如何实现？设计，毋庸置疑，设计师对消费体验的整体性理解和不断丰富最终会体现在具体产品的设计中去。

问：从前期研究到开发产品、起草设计大纲，在整个过程中，项目所依托的广泛的商业背景，应当被放在怎样的一个高度来考量？

LOEWY：那种认为设计只是产品发展后期关于款式和审美方面的理解，尤其在亚洲，已经发生了变化。最近几年，大多数客户会问："我们应该做什么？为什么我们要这么做？我们应该怎么做？"

原文地址：http://blog.163.com/jincuodao88/blog/static/18494343200821042928380/

]]> 2008-03-22T15:23:01Z
Image: http://217.199.173.171/images/uploaded/1054824816.jpg

Maksim Mrvica,克罗地亚的亚洲新古典王子、钢琴圣手。

从他的外表看，大概没人会相信这是一个古典钢琴演奏者，身高近2米，有着典型东欧男人魅力的俊秀脸庞，染发，一身休闲劲装，加上耳环项链，瞧上去倒象个偶像流行男歌手。但是他弹钢琴前要冥想很长时间，然后坐在钢琴前如行云流水般敲击琴键，直到这时，人们才能把对他的外观印象抛诸脑后——钢琴前的马克西姆是一个才华横溢的演奏家。

"出埃及记"（Exodus）。关于原曲最熟悉的出处自然就是同名电影配乐了，不过电影中"出埃及记"讲的可不是摩西带领犹太人逃出埃及法老奴役的故事，但也和犹太人有关，是讲述以色列建国的辛酸历史。本曲其实也不是就出自这个电影，原本就是演奏曲，加了词就做了电影主题歌。该曲目气势宏大，雄壮，很有悲壮的历史感，熟悉欧美老流行经典的乐迷肯定不陌生。

音乐试听：
Exodus


专辑：
THE PIANO PLAYER

1 The Flight Of The Bumble-Bee
2 Grieg's Piano Concerto In A Minor
3 Exodus
4 Claudine
5 Wonderland
6 Handel's Sarabande
7 Rachmaninoff's Rhapsody On A Theme Of Paganini
8 Hana's Eyes
9 Chopin's Revolutionary Etude in C Minor
10 Cubana
11 Croatian Rhapsody
12 Dance Of The Baroness Bonus Track
13 Cubana Cubana


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